Pendant longtemps, la question de l’égalité professionnelle a été posée comme un problème de représentation. Combien de femmes dans les comités exécutifs, les conseils d’administration, les postes de direction ?
En 2026, le sujet se déplace aussi vers une autre question, plus concrète pour les entreprises :
- comment fait-on émerger les talents,
- comment leur donne-t-on confiance,
- et qui leur ouvre réellement la porte ?
C’est cette question, plus large que celle des quotas, qui a traversé la soirée organisée le 17 septembre à Lyon pour les 20 ans de PWN Lyon, chez Omnium Immobilier.
Sur scène, des dirigeantes, des universitaires et des dirigeants ont raconté des situations très ordinaires :
- une jeune diplômée qui hésite à entrer dans une industrie très masculine,
- une professionnelle qui se demande si elle est légitime,
- un manager qui décide de pousser une femme vers un poste stratégique.
Derrière ces histoires individuelles se dessine un enjeu de management qui dépasse largement les frontières lyonnaises.
Le calendrier national donne d’ailleurs une résonance particulière à ces échanges. Depuis le 1er mars 2026, les entreprises d’au moins 1 000 salariés, pendant le troisième exercice consécutif au cours duquel elles atteignent ce seuil, doivent compter au moins 30 % de personnes de chaque sexe parmi leurs cadres dirigeants et les membres de leurs instances dirigeantes, selon la loi Rixain.
Le seuil passera à 40 % en 2029. En 2023, les femmes représentaient 30,1 % des cadres dirigeants du privé dans les entreprises de plus de 250 salariés, selon l’Insee.
La question n’est donc plus seulement de savoir si les entreprises doivent agir, mais comment elles construisent en amont les parcours qui conduisent jusqu’à ces responsabilités.
Du plafond de verre à la question de la confiance
L’un des témoignages les plus parlants de la soirée est venu d’Isabelle Lemesle, vice-présidente R&D chez Medtronic. Ingénieure en électronique, elle pensait au début de sa carrière que la compétence technique serait l’essentiel de son parcours.
Avec le recul, elle cite plutôt trois moteurs : l’envie d’apprendre, les relations humaines et la capacité à changer de perspective.
Son expérience fait apparaître un mécanisme que les statistiques décrivent difficilement : la carrière ne se joue pas uniquement dans les compétences acquises, mais aussi dans la capacité à se projeter dans une fonction.
Isabelle Lemesle raconte ainsi le rôle joué par ses mentors et ses coachs, qui lui ont donné confiance jusqu’à lui permettre de « s’autoriser à être pleinement soi-même ».
Le récit d’Anne-Sophie André, passée du rêve du marketing à l’industrie pétrolière, ramène cette question à une scène presque banale. À 22 ans, son premier emploi consiste à vendre des huiles moteur dans des concessions agricoles. Elle restera finalement 22 ans dans ce secteur, largement masculin. Au début, la question qui se pose autour d’elle est moins celle de sa compétence que celle de son adéquation supposée à cet environnement.
Son témoignage s’articule autour de trois apprentissages majeurs pour exercer son leadership et dépasser les plafonds de verre :
- Créer des relations de confiance et d’authenticité. Pour elle, le climat relationnel est essentiel : lorsque la confiance et l’écoute sont présentes, il devient possible de dire les choses, d’influencer et de faire avancer les collectifs.
- Ne pas renoncer, mais apprendre aussi à ne pas lutter. Elle explique avoir refusé de choisir entre carrière, vie personnelle, famille ou centres d’intérêt, notamment grâce à l’exemple d’une mentor qui lui a montré qu’un autre équilibre était possible.
Avec le temps, elle a également appris à préserver son énergie et à accepter qu’elle ne peut agir que sur ce qu’elle met elle-même dans le système, pas sur les comportements des autres.
- Subvertir ou réinventer les cadres. Lorsqu’on ne correspond pas aux modèles traditionnellement attendus, il est possible de créer sa propre manière de faire.
Elle illustre cette philosophie par ses choix actuels : travailler quatre jours par semaine tout en dirigeant de larges équipes, dont de jeunes parents, et considérer que performance et équilibre professionnel-personnel peuvent aller de pair.
Le débat a d’ailleurs fait apparaître une nuance rarement visible dans les statistiques : l’accès au pouvoir ne signifie pas nécessairement la recherche du pouvoir.
Le statut l’intéresse moins que la capacité d’influencer et d’avoir un impact.
Une distinction qui renvoie directement aux nouvelles attentes adressées aux entreprises : attirer des profils différents suppose aussi d’accepter plusieurs manières d’exercer l’autorité et de construire une carrière.
Le rôle des alliés change aussi la donne
La deuxième conversation de la soirée a déplacé le regard vers ceux qui occupent déjà les positions de pouvoir.
Yannick Fovet, dirigeant chez Avril, a raconté avoir récemment participé à la nomination d’une directrice des achats dans un groupe de 8 milliards d’euros. Son propos n’était pas de revendiquer le mérite de cette nomination, mais de montrer la différence entre afficher une intention et prendre effectivement une décision.
Cette distinction est essentielle dans les organisations. Une politique de diversité peut fixer des objectifs ; elle ne désigne pas, à elle seule, les personnes qui seront repérées, accompagnées puis promues.
Les décisions de recrutement, les missions confiées, les prises de parole en comité, le mentorat ou encore l’accès aux réseaux internes constituent autant de moments où une trajectoire peut accélérer ou s’arrêter.
Yannick Fovet insiste également sur une difficulté propre au rôle d’allié : ne pas prétendre savoir à la place des femmes ce qu’elles vivent. Son approche consiste plutôt à utiliser sa position pour lever certains obstacles, puis à accepter le retour d’expérience de celles et ceux qui les rencontrent. Le changement passe alors moins par une déclaration de principe que par des décisions de management.
Yves Pipon l’a illustré depuis l’université. Des étudiantes en chimie lui expliquaient hésiter à rejoindre l’industrie parce qu’elles craignaient de ne pas y trouver leur place.
Son expérience auprès de PWN lui a permis de mieux comprendre cette difficulté et de réfléchir à des actions concrètes sur les représentations professionnelles.
Avec des établissements scolaires et la Région Auvergne-Rhône-Alpes, il travaille notamment sur des initiatives permettant à des filles de découvrir le génie civil ou mécanique et à des garçons la chimie ou la biologie.
Son constat tient en une phrase :
Le problème se joue donc aussi en amont de l’entreprise, dans les modèles professionnels que les jeunes peuvent imaginer pour eux-mêmes.
Sophie Mezin, co-dirigeante d’Omnium Immobilier, a ramené la discussion à la gouvernance. Après 19 ans dans l’entreprise, elle a évolué de consultante à directrice de département, puis associée et directrice générale adjointe déléguée. Elle partage aujourd’hui la gouvernance avec deux hommes.
Dans l’immobilier d’entreprise, encore très masculin, elle défend l’idée que la diversité des parcours peut aussi élargir les analyses et contribuer à conserver les talents.
Son témoignage rappelle surtout que la mixité ne se joue pas uniquement lors de la nomination d’un dirigeant : elle se construit dans la transmission des responsabilités et dans la possibilité, pour chacun, de se projeter dans la gouvernance.
Du réseau féminin à un écosystème de talents
Cette évolution se retrouve dans l’histoire même de PWN Lyon. Créé en 2006 par Yaëlle Darsa Lanen à la tête d’un board de dix membres fondateurs, le réseau naît d’une ambition simple : rendre visibles les talents féminins et offrir un espace de développement professionnel.
Il atteint 100 membres actifs en 2019, avant de changer d’échelle : selon les infos recueillies, près de 400 femmes et hommes ont fréquenté le réseau au cours des trois dernières années.
Cette croissance s’accompagne d’une succession de présidences qui, chacune, élargit un peu plus le périmètre du réseau.
À partir de 2018, Nadine Castellani-Floderer accompagne son internationalisation : la même année, Lyon accueille l’off-site mondial des présidentes de PWN Global, réunissant plus de 200 personnes.
En 2021, elle est élue co-présidente de PWN Global et transmet la gouvernance lyonnaise à Christine Reverchon-Masclet, qui fait entrer, dans la foulée, le premier homme au board.
L’ouverture se poursuit avec Elsa Millot, à l’origine de TandeMW. Lancé pendant la crise sanitaire, ce programme de codéveloppement managérial interentreprises, pensé pour faire vivre la mixité au quotidien, est aujourd’hui déployé à l’international.
Sous la co-présidence actuelle d’Elsa Millot et de Sandrine Tilly, trois hommes ont rejoint le board élargi en 2026, et un programme conjoint « Engaging Men » entre Paris et Lyon doit voir le jour en 2027 pour structurer l’engagement des hommes comme alliés.
Ce parcours dessine une trajectoire claire :
C’est précisément ce que confirme la troisième conversation de la soirée, consacrée au syndrome de l’imposteur. Elle réunissait Domitille Chatelain et Igor Brintet, Delphine Dumur et Françoise Bergame, puis Christine Thevenot et Nathan Thomas, autour du mentoring, du networking et de l’inter-réseaux — un thème qui complète naturellement les deux précédents.
Après l’accès aux responsabilités, puis le rôle des alliés, la discussion se déplace ainsi vers la capacité à se sentir légitime, à trouver un interlocuteur et à ne pas construire seul son parcours.
Cette logique d’ouverture dépasse aujourd’hui le seul réseau lyonnais. Sous l’impulsion, entre autres, de Corinne Béné-Bragard, PWN Lyon a fait de l’inter-réseaux un axe de développement à part entière.
Depuis deux ans, des événements sont mutualisés avec emlyon au féminin et BPW Lyon, autour de thèmes renouvelés chaque année — l’exemplarité du dirigeant en 2025, le management à l’heure de l’IA en 2026 — et un rendez-vous avec Femmes de santé est prévu en novembre.
Le réseau collabore également avec Les Amis de Centrale Lyon, notamment autour de l’Open Innovation, et a noué un partenariat académique avec Centrale Lyon.
Cet ancrage local s’inscrit d’ailleurs dans une dynamique bien plus large : PWN Lyon appartient à un réseau mondial qui fête, lui aussi, ses 30 ans en 2026.
Fondé à Paris en 1996 par Avivah Wittenberg-Cox, PWN Global revendique aujourd’hui plusieurs milliers de membres à travers le monde et organise environ 600 événements chaque année.
Vingt ans après les premières réunions de la Part-Dieu, le sujet a donc changé d’échelle. Longtemps résumé à un enjeu de représentation, il engage désormais toute une chaîne d’actions :
- orientation,
- modèles,
- confiance,
- mentorat,
- recrutement,
- management,
- transmission,
- gouvernance
- et alliances.
C’est ce qui donne à cette soirée anniversaire une portée qui dépasse largement son cadre associatif. Recenser ses dirigeantes une fois par an ne suffit plus : encore faut-il savoir, bien avant, qui l’entreprise met réellement sur le chemin pour le devenir.
