« Si le chef d’entreprise attend d’avoir toutes les informations, il sera trop tard »

Plus de 120 professionnels issus de l’industrie, de la finance, du transport, de l’assurance, du conseil et du monde académique ont participé, ce vendredi 12 juin, à la conférence organisée par la Commission International de Lyon Place Financière autour d’une question devenue centrale pour les entreprises : sécuriser nos chaînes d’approvisionnement dans un monde incertain ?

Au fil des échanges, une conviction s’est imposée : la véritable difficulté n’est plus d’éviter les crises, mais d’apprendre à décider et à agir dans un monde où l’incertitude est devenue structurelle.

Dès les premiers échanges, un nuage de mots construit à partir des réponses des participants donne le ton de la matinée.

À l’initiative de Colin Dieudonné, responsable de l’activité internationale du CIC Lyonnaise de Banque, l’exercice invite chacun à identifier le principal risque pesant aujourd’hui sur les chaînes d’approvisionnement.

• Inflation.
• Guerre.
• Dépendance.
• Pénurie.
• Sécurisation.
• Robustesse.
• Souveraineté.

Mais un terme domine rapidement les autres : « Rupture ».

Le mot résume à lui seul l’état d’esprit des participants. Mais au fil des interventions, une autre réalité se dessine.

Le thème de la conférence dépasse alors largement les seules questions de transport ou d’achats. La supply chain n’est plus seulement une fonction opérationnelle : elle devient un révélateur de la robustesse globale de l’entreprise, exposée à des risques géopolitiques, industriels, logistiques, financiers et technologiques de plus en plus interdépendants.

Les échanges, animés par François Jarrosson pour la keynote puis par Sandrine Flory et Jérôme Piner lors de la table ronde, ont confronté les analyses de militaires, industriels, logisticiens, financiers, assureurs et universitaires autour d’un même défi : décider et agir dans l’incertitude.

Les tensions internationales ont déjà un impact concret

Le sujet n’a rien de théorique.

En ouverture des débats, Serge Boscher, directeur général de la CCI Auvergne-Rhône-Alpes, présente les résultats d’une enquête réalisée par « La Tribune » en mai 2026 auprès de 1 000 entreprises.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes.

Quarante-deux pour cent des entreprises interrogées déclarent avoir subi une baisse de chiffre d’affaires liée au contexte géopolitique international. Vingt-six pour cent ont déjà répercuté les hausses de coûts sur leurs prix de vente. Dix-huit pour cent envisagent de le faire prochainement.

Surtout, 40 % ont déjà engagé des mesures d’adaptation :

• report d’investissements,
• révision de leur stratégie énergétique,
• renforcement des stocks
• ou diversification des marchés.

Les préoccupations se concentrent principalement sur trois sujets :

• les matières premières,
• l’énergie
• et l’inflation.

Malgré cela, 57 % des entreprises interrogées demeurent confiantes pour les douze prochains mois.

Cette confiance ne fait pas disparaître les inquiétudes. Elle montre surtout que les entreprises s’adaptent progressivement à un environnement devenu plus instable.

Du risque à la menace : la grille de lecture du général Dirou

Lorsque le général Armel Dirou, commandant de la Task Force Ukraine au ministère des Armées et des Anciens Combattants, prend la parole, il propose immédiatement une distinction qui servira de fil conducteur à une grande partie de la matinée.

Cette nuance est fondamentale. Une catastrophe naturelle, une panne industrielle ou un accident logistique relèvent du risque.

Une cyberattaque, un acte de sabotage, une campagne d’influence ou certaines formes de guerre économique relèvent de la menace. Selon lui, trois phénomènes convergent aujourd’hui.

• Le premier concerne le retour des rapports de force entre États et la montée des tensions militaires.
• Le deuxième tient à la fragilisation de certaines zones où prospèrent trafics, criminalité et instabilité politique.
• Le troisième résulte de l’extrême interdépendance créée par la mondialisation.

Le détroit d’Ormuz, Bab el-Mandeb, le canal de Panama ou encore les câbles sous-marins deviennent autant de points de fragilité susceptibles d’affecter directement les entreprises européennes.

Le général insiste également sur une vulnérabilité moins visible mais tout aussi réelle : la protection des données.

Téléphones, outils de communication, informations publiées en ligne — tout ce qu’une entreprise rend accessible peut être analysé et exploité par des concurrents ou des adversaires, à une vitesse que l’intelligence artificielle a considérablement accrue.

Cette vigilance, qu’il qualifie de mesure de sûreté plus que de sécurité, concerne autant les échanges internes que les relations avec les partenaires et les clients.

Tous deux doivent recueillir de l’information fiable, élaborer une stratégie, obtenir l’adhésion de leurs équipes et agir alors même qu’ils ne disposent jamais de toutes les données.

Le propos devient particulièrement concret lorsqu’il évoque les questions qu’un administrateur devrait régulièrement poser à son organisation.

La première série concerne la robustesse financière :

• Quels sont les trois événements susceptibles de faire disparaître 20 % du chiffre d’affaires ?
• Quel est le point de rupture en trésorerie ?
• Quels investissements seraient immédiatement arrêtés en cas de crise ?

La deuxième porte sur la cartographie des risques :

• Quelles sont les vulnérabilités encore mal identifiées ?
• Quels sont les risques d’erreur que nous avons commis ?
• Quel changement réglementaire pourrait remettre en cause notre modèle économique ?

La troisième touche à la transformation de l’organisation :

• Où en est réellement l’entreprise dans l’utilisation de l’intelligence artificielle ?
• Dispose-t-elle d’une véritable capacité d’anticipation ?
• Quelle est la robustesse de ses concurrents face aux mêmes défis ?

La supply chain apparaît comme le terrain où se matérialisent le plus concrètement ces incertitudes structurelles.

Les interventions qui suivent montrent comment les entreprises traduisent ces enjeux dans leurs décisions d’achat, de production, de logistique, de financement et de gestion des risques.

Aldes : anticiper, protéger, préconiser

Cette logique se retrouve dans les témoignages industriels.

Chez Aldes, spécialiste de la ventilation et du confort thermique, Charlotte Sanguina résume l’évolution de la fonction achats en trois verbes :

« Anticiper, protéger, préconiser. »

Le rôle des acheteurs ne consiste plus seulement à négocier des prix. Il s’agit désormais d’identifier les vulnérabilités susceptibles de perturber la continuité d’activité et d’anticiper les réponses avant qu’une rupture ne survienne.

Les analyses menées par les équipes achats évoluent en permanence au rythme des marchés, des fournisseurs, des tensions géopolitiques ou des évolutions réglementaires.

Chaque fournisseur est évalué sous plusieurs angles :

• santé financière,
• exposition géographique,
• dépendance à certaines matières premières,
• capacité de production,
• alternatives disponibles
• ou délais de qualification d’une nouvelle source.

La cartographie des risques constitue le point de départ de cette démarche. Mais, insiste la directrice Achat du Groupe Aldes, elle ne peut être figée : elle doit être réévaluée en permanence pour intégrer l’évolution des marchés, des fournisseurs et de l’environnement géopolitique.

Cette réflexion conduit parfois à remettre en cause certaines idées reçues.

Le multisourcing, souvent présenté comme une solution évidente, suppose de disposer de volumes suffisants pour faire vivre plusieurs fournisseurs.

Pour rendre cette diversification réellement possible, Aldes a engagé un travail de standardisation de certains composants stratégiques afin de concentrer les volumes et faciliter l’émergence de solutions alternatives.

L’entreprise a également engagé un projet de rationalisation de son outil industriel, avec le regroupement de quatre sites sur trois. Cette réorganisation vise à simplifier les flux, moderniser les capacités de production et renforcer la cohérence de l’outil industriel.

Aldes poursuit parallèlement une régionalisation progressive de certains approvisionnements vers l’Europe de l’Est, l’Europe du Sud ou l’Afrique du Nord afin de réduire certaines dépendances critiques.

Construction d’indices de coûts avec les fournisseurs, clauses d’audit, mécanismes d’indexation ou encore recours à l’intelligence artificielle pour mieux comprendre les structures de coûts : l’objectif est d’éviter les négociations à l’aveugle et de disposer d’une vision partagée des évolutions de marché.

Plus largement, la robustesse d’une chaîne d’approvisionnement repose aussi sur la qualité des prévisions partagées avec les fournisseurs. Une vision crédible de la demande future permet d’aligner l’ensemble de l’organisation et de donner davantage de visibilité aux partenaires stratégiques.

Derrière la gestion des risques, c’est toute la capacité de l’entreprise à partager l’information, aligner ses prévisions et coordonner ses décisions avec ses fournisseurs qui est en jeu.

bioMérieux : faire de la résilience un investissement industriel

Pour Pierre Charbonnier, Executive VP Global Quality, Manufacturing & Supply Chain au bioMérieux, les conséquences d’une rupture dépassent largement la seule performance économique.

Présent dans plus de 160 pays et travaillant avec plus de 10 000 fournisseurs, le groupe lyonnais évolue dans un environnement où la continuité d’activité relève également d’une mission de santé publique.

Pour piloter cette complexité, bioMérieux s’appuie sur une matrice dynamique distinguant trois niveaux :

• une zone d’action,
• une zone de contrôle
• et une zone de surveillance.

Cette approche conduit notamment le groupe à analyser l’ensemble de sa chaîne de fournisseurs.

Le multisourcing constitue un levier important, mais Pierre Charbonnier rappelle qu’il peut créer une illusion de sécurité lorsque plusieurs fournisseurs dépendent en réalité des mêmes acteurs ou des mêmes zones géographiques.

Parmi les outils mobilisés figurent également les stocks de sécurité dynamiques. Régulièrement réévalués en fonction de l’évolution des risques, ils représentent un coût qu’il faut financer, voire assurer, mais ont démontré leur utilité lors de plusieurs crises récentes.

Le groupe travaille également à la validation de routes logistiques alternatives. Plus de 75 % des flux transitant par voie maritime, la capacité à basculer rapidement entre différents schémas de transport constitue un enjeu majeur.

Le Directeur Exécutif, Qualité Globale, Manufacturing et Supply Chain cite notamment les perturbations observées autour de Dubaï lors des tensions au Moyen-Orient, qui ont nécessité des réorganisations rapides afin de maintenir les livraisons.

Parmi les risques surveillés de près figure également le cyber. Avec la digitalisation croissante des processus industriels et le développement des solutions SaaS, il représente selon lui l’une des menaces les plus difficiles à anticiper et à maîtriser.

Le groupe a également renforcé son intégration verticale sur plusieurs maillons jugés critiques, notamment dans l’injection plastique et certaines matières premières enzymatiques.

Derrière ces choix se cache une conviction : certaines dépendances critiques ne peuvent plus être évaluées uniquement à l’aune du coût.

La résilience cesse alors d’être un concept organisationnel. Elle devient un investissement industriel.

Quand la géopolitique redessine les routes logistiques

Pour Marco Fusco, directeur stratégie de Dimotrans Group, les conséquences de l’instabilité mondiale sont visibles au quotidien.

Les attaques en mer Rouge ont contraint de nombreux chargeurs à contourner l’Afrique par le cap de Bonne-Espérance.

Des délais allongés de plusieurs semaines, des coûts en hausse et des schémas logistiques entièrement reconfigurés.

L’évolution est particulièrement visible dans le transport maritime.

Marco Fusco souligne que certains flux maritimes, qui pouvaient être acheminés en trois semaines avant le Covid, nécessitent désormais six, sept voire huit semaines selon les destinations et les perturbations rencontrées.

Dans certains cas, les entreprises ont dû transférer une partie de leurs flux du maritime vers l’aérien afin de maintenir leur activité. Chaque crise impose alors de réévaluer les arbitrages entre coût, délai, disponibilité des capacités et niveau de service attendu par le client.

Ces situations rappellent qu’une route alternative ne s’improvise pas lorsque la crise survient. Elle se prépare en amont, à travers des scénarios préétablis, des partenaires identifiés et des capacités déjà mobilisables.

Depuis le Covid, la contractualisation a également changé de nature. Au-delà du prix, l’enjeu porte désormais sur l’accès aux capacités. Pour sécuriser les flux de ses clients, Dimotrans négocie ainsi des capacités globales auprès des compagnies maritimes afin de garantir la disponibilité d’espaces lorsque les tensions s’intensifient.

Cette évolution s’accompagne d’une planification plus collaborative. Les chargeurs partagent davantage leurs prévisions d’activité, permettant aux logisticiens d’anticiper leurs besoins et de sécuriser à leur tour les capacités auprès de leurs propres partenaires.

Le directeur stratégie de Dimotrans Group observe également le retour de stocks de proximité dans certaines régions du monde, notamment au Moyen-Orient. Une manière pour les entreprises de réduire leur dépendance à des approvisionnements lointains et de préserver leur continuité d’activité en cas de crise.

La valeur d’un logisticien ne se mesure plus uniquement à sa capacité à transporter une marchandise. Elle réside également dans sa capacité à proposer rapidement des solutions de repli lorsque l’environnement devient instable.

Si la logistique doit s’adapter, la finance et l’assurance offrent quant à elles de nouveaux leviers pour sécuriser les chaînes.

Finance et assurance : de nouveaux outils de robustesse

La sécurisation des chaînes d’approvisionnement mobilise désormais bien au-delà des directions achats.

Pour Yvain Richard, Head of Sales France – Global Trade Solutions chez HSBC, la solidité d’une chaîne dépend aussi de la santé financière de ses fournisseurs.

Les dispositifs de supply chain finance permettent à une banque d’avancer le règlement d’une facture dès sa validation par l’acheteur.

Le fournisseur améliore sa trésorerie tandis que l’acheteur peut optimiser son besoin en fonds de roulement sans fragiliser son écosystème de partenaires.

Cette approche répond à une tension classique du commerce international : l’exportateur souhaite être payé le plus tôt possible tandis que l’importateur cherche à préserver sa trésorerie en payant plus tard.

La banque intervient alors comme tiers de confiance afin de concilier ces intérêts.

Avant le lancement d’un programme, HSBC réalise une analyse détaillée du potentiel d’adoption auprès des fournisseurs.

• Montant des achats annuels,
• situation financière,
• marché d’activité
• ou coût du financement : plusieurs critères permettent d’identifier les partenaires susceptibles de bénéficier le plus fortement du dispositif et d’en mesurer l’impact potentiel sur leur trésorerie.

La performance d’une chaîne d’approvisionnement ne dépend plus seulement des flux physiques mais aussi de la capacité des entreprises à coordonner leurs décisions financières.

Même évolution du côté de l’assurance

Étienne Frouin, directeur du développement commercial de Diot-Siaci, évoque notamment le développement des assurances paramétriques. Contrairement aux contrats traditionnels, l’indemnisation est déclenchée automatiquement lorsqu’un événement prédéfini survient.

L’exemple présenté est celui d’un retard maritime. À partir de dix jours de retard, 50 % de l’indemnité prévue est versée automatiquement.

Chaque journée supplémentaire déclenche ensuite une indemnisation additionnelle jusqu’à atteindre le montant total prévu au contrat.

Au-delà des mécanismes assurantiels, Diot-Siaci accompagne également ses clients dans la cartographie de leurs risques, notamment à travers sa filiale spécialisée RNJ. L’enjeu consiste à identifier les vulnérabilités avant qu’elles ne se matérialisent.

Enfin, certaines vulnérabilités trouvent leur origine au sein même des organisations :

• fuite de mots de passe,
• erreur humaine,
• mauvaise gestion des accès
• ou comportement malveillant.

La sécurisation des chaînes d’approvisionnement ne se limite donc pas aux risques externes. Elle suppose également une vigilance constante sur les fragilités internes.

Bruno Cohanier : apprendre à décider quand les certitudes disparaissent

La conclusion de la conférence est sans doute la plus inattendue.

Bruno Cohanier, professeur à l’ESSCA, déplace le débat du terrain opérationnel vers celui du management et de la décision.

Son point de départ remonte à 1921 lorsque l’économiste Frank Knight distingue le risque de l’incertitude. Le risque peut être mesuré et probabilisé.

L’incertitude, elle, concerne les situations inédites pour lesquelles aucune expérience passée ne permet de calculer une probabilité fiable.

Selon lui, les entreprises évoluent désormais dans un environnement qui ne peut plus être appréhendé comme un univers entièrement probabilisable.

Les ruptures géopolitiques, technologiques ou réglementaires rendent plus fréquentes les situations inédites et limitent la portée des raisonnements fondés uniquement sur l’expérience passée.

Le professeur mobilise également les travaux du prix Nobel Herbert Simon et sa théorie de la rationalité limitée. Les décideurs n’agissent jamais avec une information parfaite. Ils disposent d’un temps limité, d’informations incomplètes et de capacités cognitives finies.

Cette limitation n’est pas une faiblesse à corriger : elle constitue la condition normale de l’action.

Bruno Cohanier observe d’ailleurs que l’ensemble de la matinée a tourné autour de trois verbes :

• anticiper,
• arbitrer
• et décider.

Anticiper les vulnérabilités, arbitrer entre plusieurs options souvent imparfaites, puis décider malgré l’incertitude. Selon lui, c’est ce dernier verbe qui demeure le moins automatisable.

Pour illustrer son propos, Bruno Chantier, le chercheur associé Laboratoire Magellan France, raconte une expérience vécue au début de sa carrière.

Jeune contrôleur de gestion envoyé dans une usine saxonne de l’ex-RDA après la chute du Mur, il découvre qu’un simple indicateur — la surface occupée par chaque poste de travail — modifie davantage les comportements que de longues formations théoriques.

Cette anecdote nourrit une réflexion plus large sur les dangers d’une organisation excessivement optimisée.

L’enjeu n’est pas de renoncer aux modèles, mais de rester lucide sur leurs limites.

Il souligne ainsi qu’une cartographie des risques suppose implicitement que le territoire existe, qu’il soit relativement stable et que l’organisation dispose du temps nécessaire pour analyser la situation avant d’agir.

Or les crises contemporaines se caractérisent précisément par l’irruption d’événements qui bousculent ces repères et imposent parfois de décider avant même que la carte soit complètement dessinée.

Cette vigilance vaut également pour les outils d’intelligence artificielle.

C’est le sens des expériences pédagogiques qu’il mène avec des élèves officiers de Saint-Cyr.

Lors de certains exercices de terrain, les participants doivent rejoindre plusieurs points de rendez-vous à partir d’une carte, d’informations incomplètes et d’un temps limité. Les consignes évoluent en cours de route, les repères sont imparfaits et des observateurs suivent discrètement leur progression.

Une mauvaise décision ne se traduit pas par une mauvaise note : elle se paie immédiatement par plusieurs kilomètres supplémentaires à parcourir.

Le même principe se retrouve dans les échanges qu’il conduit avec des pilotes de ligne dans des simulateurs de vol utilisés par Air France.

Les équipages y racontent comment ils prennent leurs décisions lorsque plusieurs événements surviennent simultanément et que l’erreur n’est pas permise.

Tous convergent vers la même conclusion : le sang-froid ne relève pas d’un talent inné. Il s’entraîne.

Cette pédagogie de la décision dans l’incertitude n’est pas propre aux armées ou à l’aviation.

Bruno Cohanier rappelle que de grandes organisations comme Shell ont développé dès les années 1970 des approches fondées sur la planification par scénarios afin de préparer les décideurs à plusieurs futurs possibles plutôt qu’à une seule prévision.

Pour lui, ces expériences illustrent une réalité commune aux militaires, aux pilotes et aux dirigeants d’entreprise :

Former le jugement devient alors aussi important que transmettre des connaissances.

L’universitaire observe que les organisations souffrent souvent d’un excès de spécialistes qui ne dialoguent pas entre eux : financiers, acheteurs, logisticiens ou assureurs ont chacun une vision précise de leur périmètre, mais rarement une vision d’ensemble de la chaîne.

Cette réflexion sur la décision dans l’incertitude fait écho à l’ensemble des échanges de la matinée.

Qu’il s’agisse de géopolitique, d’achats, de logistique, de finance ou d’assurance, tous les intervenants ont finalement décrit la même réalité :

Cette analyse rejoint également la vocation même de Lyon Place Financière, rappelée en ouverture par son président Guirec Penhoat.

Fort de près de 300 adhérents issus du monde financier, économique et institutionnel, le réseau organise chaque année une cinquantaine d’événements destinés à favoriser les échanges entre acteurs du territoire.

Il entretient également des liens étroits avec plusieurs places économiques voisines, notamment Genève, Turin et Milan, afin d’accompagner l’ouverture internationale des entreprises régionales.

Une mission qui trouve un écho particulier dans cette conférence où militaires, industriels, logisticiens, banquiers, assureurs et universitaires ont confronté leurs expériences autour d’un même défi : renforcer la capacité des organisations à agir dans un monde où l’incertitude devient permanente.

De la performance à la maîtrise des vulnérabilités

Au terme de cette matinée d’échanges, une conviction s’impose.

Les crises récentes ont souvent moins créé de nouveaux risques qu’elles n’ont révélé des vulnérabilités longtemps restées dans l’angle mort des organisations : dépendance

• à une matière première critique,
• à un fournisseur de rang 2,
• à une route maritime stratégique,
• à une infrastructure numérique,
• à un partenaire financier
• ou encore à une compétence détenue par quelques personnes seulement.

Longtemps, la performance a été associée à l’optimisation des coûts, à la fluidité des flux et à la recherche d’une efficacité maximale.

Ces objectifs demeurent. Mais ils ne suffisent plus.

Au fil des échanges, les intervenants ont montré que cette résilience se construit à tous les niveaux de l’entreprise :

• compréhension des risques géopolitiques,
• sécurisation des approvisionnements,
• organisation des flux logistiques,
• solidité financière des partenaires,
• élaboration de scénarios alternatifs
• ou encore capacité des dirigeants à décider dans l’incertitude.

Derrière la diversité des approches, une même conviction se dégage : la résilience ne consiste plus à réagir lorsqu’une crise éclate, mais à préparer l’organisation avant qu’elle ne survienne.

Dans un environnement où l’incertitude s’installe durablement, la résilience n’apparaît plus comme un coût supplémentaire. Elle devient un avantage concurrentiel.

Merci d’avoir pris le temps de lire cet article